Innovatie als sleutel tot leiderschap

Waarom Van Oossanen en De Kempenaer innovatie zien als voorwaarde voor een leidende marktpositie.

Wie denkt dat marktleiderschap vanzelf ontstaat, heeft zelden zelf aan de frontlinie van innovatie gestaan. In Wageningen, bij Van Oossanen Naval Architects, wordt dagelijks ervaren dat leidend zijn in een internationale markt vooral betekent: keuzes maken voordat iedereen ze begrijpt. Investeren zonder garanties. En durven vol te houden wanneer de rest nog twijfelt.

Aan tafel zitten Niels Moerke (Van Oossanen) en Erik Duinkerke van De Kempenaer Advocaten. Twee werelden die op papier ver uit elkaar liggen — scheepsontwerp en recht — maar die in de praktijk opvallend dicht bij elkaar blijken te komen. Hun gedeelde overtuiging: innovatie is geen bijzaak, maar de sleutel tot een leidende rol in de markt.

Leiderschap begint vóór de markt er klaar voor is

Van Oossanen staat internationaal bekend om zijn innovatieve benadering van scheepsontwerp. Het bureau werkt al decennia aan hydrodynamische optimalisatie, met als een van de voorbeelden de Hull Vane: een onderwatervleugel die schepen efficiënter, sneller en duurzamer maakt.

Groepsfoto op een Hull Vane in de werkplaats.

Technische tekening en renders van de Hull Vane 

“Wat mensen soms vergeten,” zegt Niels, “is dat een innovatie als Hull Vane niet ontstaat omdat de markt erom vraagt. Het ontstaat omdat je zelf ziet wat er mogelijk is — en daar vol op inzet.”
Juist dát maakt volgens hem het verschil tussen volgen en leiden. Wie wacht tot de vraag expliciet wordt gesteld, is per definitie te laat.

Innovatie is geen lineair proces

In tegenstelling tot het romantische beeld van innovatie als een eureka-moment, beschrijft Niels het als een proces van lange adem. “Het is itereren, testen, bijsturen. En soms ook uitleggen waarom iets werkt, terwijl het nog niet breed wordt begrepen.”

Dat vraagt om overtuiging, maar ook om structuur. Want wie investeert in vernieuwing, loopt risico’s — technisch, financieel én juridisch. Precies daar komt de samenwerking met De Kempenaer om de hoek kijken.

Juridisch meedenken in plaats van afremmen

Voor Erik Duinkerke is innovatie geen abstract begrip. “Wij werken veel met bedrijven die voorop lopen. Die tegen de randen van bestaande wet- en regelgeving aanlopen. Dan is de reflex soms om te zeggen: dit kan niet. Maar dat is zelden het juiste vertrekpunt.”

Volgens Erik draait juridische ondersteuning bij innovatie om het mogelijk maken van beweging. “Je wilt begrijpen wat iemand wil bereiken, en vervolgens kijken hoe je dat verantwoord kunt doen. Niet door alles dicht te timmeren, maar door ruimte te creëren binnen duidelijke kaders.”

Die houding blijkt cruciaal voor bedrijven die internationaal opereren. “Zeker bij schaalbare innovaties wil je vooraf nadenken over eigenaarschap, aansprakelijkheid en bescherming van kennis. Doe je dat te laat, dan rem je jezelf af.”

Ecosysteem-denken als randvoorwaarde

Wat in het gesprek steeds terugkomt, is het belang van samenwerking. Van Oossanen opereert weliswaar als gespecialiseerd bureau, maar innovatie ontstaat nooit in isolatie. “Je werkt met werven, reders, onderzoekers, financiers,” zegt Niels. “Iedereen kijkt vanuit een ander belang. Dat maakt het complex, maar ook sterker.”

Volgens Erik is dat precies waar veel innovaties stranden: “Het idee is goed, de techniek klopt, maar het ecosysteem is niet meegenomen. Terwijl leiderschap juist betekent dat je die verschillende belangen bij elkaar weet te brengen.”

De prijs van vooroplopen

Leidend zijn klinkt aantrekkelijk, maar heeft ook een keerzijde. Innovatieve bedrijven lopen voor op standaarden, regelgeving en soms zelfs op het begrip van hun eigen klanten. “Je krijgt niet altijd meteen gelijk,” zegt Niels. “Soms moet je het eerst bewijzen in de praktijk.”

Dat vraagt om lef — en om partners die die fase begrijpen. “Je wilt geen adviseurs die pas instappen als alles zeker is,” vult Erik aan. “Juist in die vroege fase kun je het verschil maken.”

Innovatie als strategische keuze

Beiden benadrukken dat innovatie geen hobby is, maar een strategische keuze. “Je kunt niet én leidend willen zijn én alleen doen wat veilig is,” zegt Niels. “Dan blijf je gemiddeld.”

Voor Van Oossanen is innovatie dan ook onlosmakelijk verbonden met positionering. “Het bepaalt hoe je wordt gezien, met wie je samenwerkt en welke projecten je aantrekt.”

Leiderschap is blijven bewegen

Aan het einde van het gesprek wordt duidelijk dat marktleiderschap geen eindpunt is. Het is een continue staat van beweging. “Zodra je denkt: we zijn er, loop je alweer achter,” zegt Erik.

Of, zoals Niels het samenvat: “Leidend zijn betekent niet dat je alles zeker weet. Het betekent dat je durft te bevragen en te bewegen terwijl anderen nog stilstaan.”

Door Hilmer Thijs, INNOVATE